Buổi CEO Mentoring cùng anh Nguyễn Thế Trung

Các mốc chính

• Làm R&D ở nước ngoài từ thời sinh viên, sớm phải quản lý một nhóm chuyên môn gồm nhiều tiến sĩ, thạc sĩ.
• Về nước nhưng vẫn quản lý nhóm cũ từ xa. Thấy cách biệt, không hiệu quả, nên quyết định tự đi tìm việc của riêng mình.
• Sai lầm đầu tiên (2001): đem sản phẩm từng làm được ở nước ngoài về bán trong nước, hóa ra không ai cần. Đi bán cái mình có chứ không biết thị trường cần gì.
• Quay lại làm gia công (outsourcing) cho khách nước ngoài, mở rộng qua nhiều nước, có lúc lên 200-300 người. Nhưng làm gia công vẫn chỉ là làm chuyên môn, không hiểu thị trường và khách hàng.
• Chuyển sang mảng chính phủ điện tử: buộc phải đi tư vấn, đặt mình vào vai khách hàng. Đây là lần đầu học bán hàng kiểu tư vấn (consultative sales).
• Sau đó tham gia điều hành một chương trình số hóa quốc gia, rồi dùng dữ liệu hỗ trợ quản trị trong giai đoạn dịch.
• Gần đây làm điều mình thật sự thích: một công ty EdTech hướng ra thị trường quốc tế, định vị cho các nước thu nhập thấp đến trung bình.

Đi bán cái thứ mình có. Hóa ra đấy là cái sai lầm đầu tiên trong khởi nghiệp. Mình cố gắng đi bán cái mình có, mình không biết là thị trường cần gì.Anh Nguyễn Thế Trung

Phải đặt mình vào cái vai trò khách hàng và tìm xem là làm cái gì là phù hợp chứ không phải làm cái gì là tốt nhất.Anh Nguyễn Thế Trung

Bài học về chọn thị trường (TAM và scale)

• Khi đã đủ kinh nghiệm làm sản phẩm công nghệ, anh chủ động không chọn thị trường nhỏ, mà nhắm thị trường đủ lớn.
• Công nghệ ăn nhau bằng quy mô (scale). Trước tiên thị trường tiềm năng (TAM, Total Addressable Market) phải đủ lớn.
• Định vị sản phẩm cho nhóm nước thu nhập thấp đến trung bình, nơi mình hiểu nhu cầu và khả năng chi trả, là một lợi thế cạnh tranh.

Công ty bây giờ là ăn nhau bằng scale, thì đầu tiên phải có thị trường đã, cái TAM nó phải đủ lớn.Anh Nguyễn Thế Trung

Vì nó hạn chế cho nên mình bắt buộc phải tập trung. Mình làm một thứ thôi nhưng mình làm rất sâu, rất tốt, rất nhanh.Anh Nguyễn Thế Trung

Mô hình partner cho công ty dịch vụ nhỏ

Những công ty nhỏ rất thành công thường là công ty tư vấn hay luật: quy trình mở, con người giỏi, mỗi người gần như một founder, làm việc với nhau theo kiểu partner và tính giá theo giờ ở mức cao. Từ founder có thể chuyển sang partner để nhân số việc lên mà vẫn giữ giá trị cao.

Cuối cùng cái đấy trong nghề của tôi nó gọi là mình lại đi hầu cái công cụ thay vì công cụ nó phải hầu mình.Anh Nguyễn Thế Trung

Phát hiện bất ngờ: AI thay cho cuộc họp

Khi đặt OKR giảm thời gian ra sản phẩm, anh Trung tưởng AI sẽ hỗ trợ lập trình viên là quý nhất. Nhưng khi mổ xẻ quy trình, thời gian chết nằm ở các cuộc họp và việc do dự ra quyết định, chứ không phải ở khâu lập trình.

• Yêu cầu mọi thông tin họp được xử lý cùng AI và chia sẻ trước để không phải họp. Trước buổi họp, thông tin được tổng hợp bằng công cụ AI dạng NotebookLM để mọi người hỏi đáp.
• Khoảng 90% vấn đề đã có đủ thông tin trước, buổi họp chỉ còn để ra một quyết định, rút từ 1 tiếng xuống 15 phút.
• Có những buổi không cần họp nữa. Ví dụ sales rất cá nhân, ai bán người đó tự chịu trách nhiệm doanh thu, thông tin thị trường tra AI là ra.
• Kết quả: rút ngắn khoảng 30% thời gian phát triển sản phẩm, và rút ngắn cả thời gian ra quyết định.

Tôi lúc đầu nghĩ là AI nó sẽ thay cho cái anh lập trình viên là quý nhất. Nhưng hóa ra phát hiện ra AI quan trọng nhất là thay cho các cuộc họp.Anh Nguyễn Thế Trung

Insight lớn nhất: thay đổi văn hóa, không phải kỹ năng

Hóa ra là mình thay đổi cái văn hóa, chứ không còn là mình thay đổi kỹ năng nữa. Văn hóa thì tự khắc mọi người sẽ dùng AI tốt hơn.Anh Nguyễn Thế Trung

Công nghệ quan trọng nhất là dùng với ai và lúc nào. Mọi người rất hay quên cái chuyện là dùng với ai và ở đâu, là hai câu hỏi quan trọng nhất.Anh Nguyễn Thế Trung

Các bạn làm với AI thực ra các bạn đang phải pair problem solving cùng với AI. Mình cùng AI giải quyết vấn đề.Anh Nguyễn Thế Trung

• Đừng rơi vào bẫy phải biết tất cả mọi thứ. Với AI, việc biết tất cả là không thể.
• Giá trị của lãnh đạo nằm ở việc đặt đúng câu hỏi: cho AI, và cho đội ngũ của mình.
• Lãnh đạo như nhạc trưởng, không cần chơi mọi nhạc cụ, nhưng biết lúc nào cây đàn nào cần lên tiếng.
• Dùng AI cho phân tích dữ liệu, dự báo thị trường có thể tiết kiệm phần lớn thời gian thủ công. Phần thời gian dư ra dành cho xây văn hóa, kết nối con người, nuôi ý tưởng sáng tạo.

Cái quan trọng của người lãnh đạo bây giờ không phải là câu trả lời, mà là câu hỏi.Anh Nguyễn Thế Trung

Hãy học cách trở thành một người điều phối. Các bạn giống như một nhạc trưởng, không cần phải chơi tất cả các loại nhạc cụ, nhưng phải biết khi nào đàn violin cần lên tiếng, khi nào trống cần gõ nhịp.Anh Nguyễn Thế Trung

• Con người sợ những gì mình không kiểm soát được. Khi đưa AI vào, nỗi sợ là tự nhiên.
• Đừng áp đặt. Hãy tạo ra giá trị chung: cho họ thấy AI giúp bớt việc khổ, để làm việc thú vị hơn, giá trị hơn.
• Biến nhân viên thành người dùng AI giỏi, không phải đối thủ của AI. Khi thấy mình giỏi lên nhờ công nghệ, họ tự khắc muốn dùng.
• Nói bằng ngôn ngữ lợi ích thực tế, không nói về công nghệ cao siêu.

Bạn phải cho họ thấy rằng AI không đến để thay thế họ, AI đến để giúp họ bớt việc khổ, để họ có thể làm những việc thú vị hơn, giá trị hơn.Anh Nguyễn Thế Trung

Đừng nói về công nghệ cao siêu, hãy nói về việc cái này giúp anh làm xong việc sớm để về với gia đình. Đó là ngôn ngữ mà ai cũng hiểu.Anh Nguyễn Thế Trung

Cách làm cụ thể

• Đặt ra những chuẩn mực tối thượng, không thương lượng: đạo đức kinh doanh, minh bạch tài chính, các chỉ số tăng trưởng cơ bản.
• Ngoài những điều đó, để các đơn vị tự quyết cách làm, miễn đạt kết quả mong đợi.
• Mọi thứ minh bạch qua dữ liệu. Có dashboard tốt cập nhật thời gian thực thì không cần quản lý chi tiết, chỉ can thiệp nơi có vấn đề.

Cách tốt nhất là thống nhất về đích đến, nhưng linh hoạt về cách đi.Anh Nguyễn Thế Trung

Đừng đợi đến khi doanh thu tụt mới biết mình có vấn đề. Hãy nhìn vào những chỉ số sớm hơn. Đó mới là tư duy quản trị chủ động.Anh Nguyễn Thế Trung

Kết nối ý nghĩa với động lực

• Lúc khó khăn nhất, hãy nói về chúng ta đang đi đâu và tại sao, thay vì nói về KPI hay lợi nhuận.
• Khi con người tìm thấy ý nghĩa, họ tự tìm cách vượt qua khó khăn kỹ thuật.
• Kết nối mục tiêu cá nhân của nhân viên với mục tiêu công ty là cốt lõi để có đội ngũ trung thành.
• Đừng coi thường cảm xúc. Đôi khi nhân viên chỉ cần được lắng nghe, không cần được giải quyết ngay.

Xử lý xung đột

• Xung đột là tất yếu và là dấu hiệu của phát triển. Không có xung đột nghĩa là mọi người đang quá an toàn, không ai dám nghĩ khác.
• Không đứng ra phân xử ai đúng ai sai. Tập trung vào mục tiêu chung: cách nào đưa đến đích nhanh hơn, bền vững hơn.
• Biến tranh luận từ đối đầu cá nhân thành hợp tác giải quyết vấn đề.
• Tạo môi trường không sợ sai. Ai cũng có quyền sai miễn rút ra bài học và không lặp lại.

Khi con người tìm thấy ý nghĩa trong công việc của họ, họ sẽ tự tìm cách để vượt qua những khó khăn về kỹ thuật.Anh Nguyễn Thế Trung

Hãy là người tạo sân chơi, chứ không phải là người cầm còi thổi phạt.Anh Nguyễn Thế Trung

Nó giống như việc chơi nhạc jazz vậy: bạn có thể ngẫu hứng ở những đoạn solo, nhưng nhịp điệu chung của bài hát thì không ai được phép làm sai.Anh Nguyễn Thế Trung

Công nghệ thì ai cũng có thể mua, nhưng một đội ngũ yêu công việc, thấu hiểu nhau và dám thử nghiệm cái mới thì không tiền nào mua được. Đó chính là tài sản lớn nhất của các bạn.Anh Nguyễn Thế Trung

Hãy giữ cho mình một cái đầu lạnh để phân tích dữ liệu, nhưng một trái tim nóng để thấu hiểu con người.Anh Nguyễn Thế Trung

Mỗi lần bạn vấp ngã, đó không phải là thất bại, đó là dữ liệu đầu vào cực kỳ quý giá. Hãy học từ nó, sửa đổi và tiếp tục.Anh Nguyễn Thế Trung

Tư duy nền tảng

• Bán cái thị trường cần, không bán cái mình có. Tìm cái phù hợp, không phải cái tốt nhất.
• Công nghệ ăn nhau bằng scale, nên chọn thị trường đủ lớn (TAM) ngay từ đầu.
• Mỗi nút thắt của công ty nhỏ đều ẩn một điểm mạnh nếu nhìn đúng. Nguồn lực hạn chế buộc phải tập trung, và tập trung là lợi thế.
• Công cụ phải hầu mình, không phải mình hầu công cụ. Đặt OKR trước khi đưa AI vào.
• AI hiệu quả nhất khi thay cho cuộc họp và rút ngắn thời gian ra quyết định, không chỉ thay việc chuyên môn.
• Cái thay đổi thật sự là văn hóa, không phải kỹ năng. Văn hóa nhanh và đo được kéo cả tổ chức dùng AI tốt hơn.
• Lãnh đạo là người đặt câu hỏi và điều phối, không phải người biết tất cả.
• Thống nhất đích đến, linh hoạt cách đi. Minh bạch bằng dữ liệu thay cho quản lý chi tiết.
• Nhìn chỉ số dẫn dắt sớm, đừng đợi doanh thu tụt. Đầu lạnh với dữ liệu, trái tim nóng với con người.

Hành động có thể bắt đầu ngay trong tuần tới

• Chọn một OKR cụ thể, đo được cho việc dùng AI (ví dụ giảm thời gian cho một quy trình), thay vì mục tiêu chung chung là phải dùng AI.
• Mổ xẻ một quy trình hiện tại để tìm chỗ thời gian đang chết, nhiều khả năng nằm ở các cuộc họp.
• Đưa thông tin họp lên một công cụ AI tổng hợp trước buổi họp, đặt mục tiêu rút ngắn thời gian họp.
• Làm thử một thay đổi nhỏ trong tối đa 2 tuần và đo kết quả trước khi mở rộng.
• Rà lại lịch làm việc cá nhân, đánh dấu những việc lẽ ra AI hoặc quy trình tự động làm thay được.
• Với mỗi sáng kiến công nghệ, trả lời rõ hai câu hỏi hay bị quên: dùng với ai và ở đâu.
• Khi giới thiệu công cụ mới cho đội, nói bằng ngôn ngữ lợi ích thực tế của họ, không nói về công nghệ.